SentMa

On a tous nos manières de dev; perso, je sépare toujours l'annonce d'une bonne journée, ça me permet d'avoir un peu de recul. C'est toujours au moment ou j’ai terminé que j'ai le plus d'idées. Après, deux jours, ça me parais raisonnable comme délais.

Entres nous, puisque nous ne sommes que tous les deux, si je devais faire plusieurs annonces de modifications d'un même module, le même jour, je me dirais que mon boulot n'est pas suffisamment avancé pour en parler.

Oui, il y a bien un délai au bout duquel les messages ne fusionnent plus. Maintenant, si c'est mis en place, c'est parceque des membres ''uppent'' plusieurs fois par jours leur topic pour être le plus visible possibe. Parfois sous des prétextes artificiels. C'est simple, au lieu d'avoir des upps toutes les deux heures, il y en aura tous les 2 jours.

Quelle journée mes amis! 🙃 Je crée les nouvelles pages, j’intègre le bout de code du panda, j'ajuste la taille, fignole un peu... C'est terminé, je montre au cul du panda, a Fred, a Monolith, tout est ok, et la, PAF! j'ai oublié de modifier la polie d’écriture Crom en Rajdhani, quel maladroit ! 😵

Remarque de moi-même: Ceci est un article rédigé par @Fred Henry, je n'ai fais que le mettre en page. Kickstarter, Blockbusters et Cavalerie Financière La suspension de différents projets en cours de Kolossal Games a très récemment mis en émoi la sphère ludique anglo-saxonne. La décision de KS est purement prophylactique et procède d’un renforcement de la politique de régulation de la plateforme : KS cherche à réduire les risques de cavalerie financière afin de conserver la confiance de ses pledgers. En quoi consiste la cavalerie financière ? Il s’agit d’un processus dans lequel les fonds levés et sensés être dédiés à un projet donné, sont en réalité partiellement alloués à la réalisation d’un ou d’autres projets antérieurs. Il ne s’agit pas d’une escroquerie à proprement parler (dans la mesure où le porteur de projet peut ne pas être conscient du phénomène), mais plutôt d’une mauvaise gestion de la trésorerie, basée sur des anticipations beaucoup trop optimistes quant à la capacité des projets ultérieurs à attirer des fonds qui sont condamnés à non seulement couvrir leurs propres coûts, mais aussi ceux de la totalité des encours liés aux projets précédents. Le risque lié à la cavalerie croît sur KS car le marché se tend. Sur un marché tout à la fois en forte croissance et peu concurrentiel (l’état de KS entre 2011 et 2015), la cavalerie peut être purement passagère et même demeurer inconnue du porteur si les comptabilités des différents projets qu’il mène ne sont décloisonnées (un projet très rentable aura tôt fait d’éponger la dette d’un projet déficitaire, avant même que le porteur ne s’en aperçoive). Le problème devient patent lorsque le marché se tend. C’est aujourd’hui le cas de Kickstarter : La croissance de KS est certes forte (20% en 2018 pour une volume de 165M$) mais inférieure à la croissance du volume de projets (si l’on prend la seule catégorie des projets « blockbusters » (>500 000$), l’année 2018 a connue une croissance de l’offre de près de 100% (on est passé de 34 projets « blockbusters » en 2017 à 68 en 2018). Ce différentiel de croissance (100% pour l’offre contre 20% pour la demande) a nécessairement pour corollaire une dilution de la demande dans l’offre. Autrement dit, un plus grand éparpillement du volume des fonds entre les gros projets. Devant plus de choix, les pledgers se répartissent davantage… et d’autant plus davantage que leur volume lui ne croît pour ainsi dire plus (en 2015, Conan réunissait 25% de primo pledgers, contre moins de la moitié pour Batman en 2018… qui demeure pourtant le blockbuster ayant réuni le plus gros taux de primo pledgers cette année-là). Depuis 2015 (Conan) le volume des fonds récoltés a doublé… … mais dans le même temps, celle du nombre de blockbusters (>500K$) a triplé ! Concernant le segment qui nous intéresse ici (les blockbusters), les proportions sont les mêmes. Entre 2015 et 2018 nous sommes passés de 40M$ allouées aux blockbusters, à 80M$. Mais dans le même temps, l’offre de ces projets à gros investissements est passée de 24 à 68. La très forte tension sur ce segment n’a fait que croître dans la dernière années où l’on a vue la demande passer de 65M$ à 80M$... tandis que le nombre de projets en compétition a lui doublé. On constate que depuis 2015, la croissance (pourtant très soutenue) du chiffre d’affaire du segment des blockbusters est beaucoup plus faible que celle de leur nombre. Ce différentiel de croissance génère mécaniquement une augmentation de la tension sur le segment. Or cette tension croissante est au principe même du risque de cavalerie. Étudions de façon de façon très simplifiée le mécanisme en action : En T1 une société donnée lance une campagne pour un projet P1 dont la totalité de la bonne réalisation nécessite 1 000. Aucun souci puisqu’en T0, au moment où l’idée du projet a émergé, un tel projet pouvait aisément les faire. Seulement, entre temps, le marché s’est tendu et la campagne n’a récolté que 900 (malheureusement pour eux, nos entrepreneurs ne sont pas les seuls à avoir vu dans KS une mine d’or potentielle). La société dispose donc de 900 en trésorerie sur les 1 000 nécessaires. Aussi, en T2, avant d’avoir mené à bien la totalité du premier projet (faute d’avoir 1000), la société lance P2 qui peut raisonnablement faire 900 (après tout P1 les a fait) et qui ne nécessite que 800 pour sa réalisation (grâce à l’expérience acquise). Ce faisant, si les 900 attendus sont atteints, la société aura suffisamment de trésorerie pour mené à terme P1 et P2 (qui à eux deux nécessitent 1 800). Mais entre-temps, le segment s’est encore tendu (la concurrence a crû) et P2 n’a récolté que 700. La trésorerie de la société est désormais de 1 600 (900+700), le premier projet peut toutefois être mené à bien et il reste alors 1 600-1000 = 600. Avec ces 600 il faut réaliser P2 qui en demande 800. Qu’à cela ne tienne, la société n’a qu’a lancer un troisième projet (P3), plus petit, dont on peut attendre 700 (ce qui semble réaliste puisque P2 les a fait) et qui ne demande que 500 (grâce à l’expérience encore acquise et la certitude que la communauté suivra). Manque de chance, le segment a continué à se tendre et le projet ne récoltera que 400. Ce faisant, la trésorerie disponible pour P2 est tout de même désormais de 1 000 (600+400) et le projet peut donc être mené à terme et livré. Problème, P2 livré, il ne reste plus dans les caisses que 200 pour réaliser P3… qui lui nécessitait 500. Pas de soucis… etc. Comme on le constate, le mécanisme est d’autant plus pernicieux que si l’entrepreneur est incapable de raisonner en flux, l’afflux de trésorerie qui, bien que constant, se tarit peu à peu, lui donne l’illusion que « jusqu’ici tout va bien ». Le retard est très certainement la première source de cavalerie financière sur KS. On assiste en ce moment à une vague de commentaires qui expliquent en substance que « le retard ce n’est pas grave, dans la mesure où il permet d’améliorer le jeu ». Il y a peu d’idées préconçues qui soient aussi erronées que cette dernière dans la sphère du crowdfunding (qui pourtant n’en manque pas). Je peux d’autant plus librement en parler que Monolith, du fait de son retard sur Conan et de sa lenteur à développer Batman, et en dépit des millions levés sur Conan et MBP s’est, en 2017 retrouvé dans une situation très périlleuse. Situation dont nous n’avons pu nous extirper qu’à la faveur d’un emprunt de 500 000€ qui nous a permis de tenir jusqu’au lancement de Batman… pour finalement en récolter les fruits et rembourser dans la foulée l’emprunt. La leçon fût douloureuse mais retenue : dès lors qu’un porteur de projet a la moindre charge salariale, le retard devient son premier facteur de mise en péril. Car il implique mécaniquement une dégradation du PNL (Profits n’Loss) de ses projets, via une augmentation de leurs charges qui est, sous ce rapport, proportionnelle à l’ampleur du retard en question. Reprenons l’exemple de notre société précédente : En T1 toujours, elle lance sa campagne pour son même projet P1, dont la totalité de la bonne réalisation nécessite 1 000. Aucun souci, puisqu’en T0, au moment où l’idée du projet a émergé, il pouvait aisément les faire. Seulement le marché s’est entre temps tendu et la campagne n’a récolté que 900. La société dispose donc de 900 en trésorerie Aussi en T2, avant d’avoir mené à bien la totalité du premier projet (faute de disposer de 1 000), la société lance P2 qui peut raisonnablement faire 900 (après tout P1 les a fait) et qui ne nécessite que 800 pour sa réalisation. Ce faisant, si les 900 attendus sont atteints, la société aura suffisamment de trésorerie pour mener à terme P1 et P2 (qui à eux deux nécessitent 1 800). Cependant, P1 se montre plus long à réaliser que prévu. Au final son coût véritable n’aura pas été de 1 000 mais de 1 200, du fait du surplus de masse salariale alloué à sa réalisation. De son côté, le segment de marché a lui continué à se tendre (la concurrence a crû), aussi P2 n’a récolté que 700. La trésorerie de la société est désormais de 1 600 (900 + 700), le premier projet peut donc être mené à bien, et Il reste 400 de trésorerie (1 600 – 1200). Avec ces 400, il faut réaliser P2 qui en demande 800. Qu’à cela ne tienne, la société n’a qu’à lancer un troisième projet (P3), plus petit, dont on peut raisonnablement attendre 700 (après tout P2 les a fait) et qui ne demande que 600. Manque de chance, le segment a continué à se tendre et le projet ne récoltera que 500. Ce faisant, la trésorerie disponible pour P2 est quand même désormais de 900 (400+500) et le projet peut donc être mené à terme et livré. Problème, P2 se révèle plus long à réaliser que prévu. Au final, avec le temps de travail supplémentaire et non anticipé qui doit lui être alloué, sa réalisation demande 900 : il ne reste plus le moindre argent dans les caisses pour réaliser P3… Dans cet exemple, la seule donnée qui a changé consiste dans la nécessité d’allouer davantage de travail qu’initialement prévu dans le projet, en d’autre terme, du retard. Ce défaut d’anticipation de la quantité réelle de travail que nécessite la bonne réalisation d’un projet se traduit systématiquement par un alourdissement des charges du PNL. Puisque ce surcroît de travail ne peut être résolu que par du retard (donc des salaires supplémentaires alloués au projet), de l’embauche (donc toujours des salaires supplémentaires alloués au projet) ou de l’externalisation (donc des charges non-salariales supplémentaires allouées au projet). L’important décalage entre le temps de l’encaissement et les temps des décaissements, conjugué avec la multiplicité des projets menés de front, responsable de la difficulté à correctement lire les besoins en trésorerie. Très peu de sociétés cloisonnent la trésoreries de leurs différent projets. Et ce pour une raison très simple : le cloisonnement, bien que très sûr, est totalement contre-optimal en terme comptable. Le flux, lui, est optimal… mais il demande des qualités de gestionnaire dont bien peu de gérant sur KS disposent. Parce que gérer en flux est un numéro d’équilibriste. Lorsqu’un porteur ne mène qu’un projet à la fois, et n’en relance pas d’autre tant qu’il n’a pas livré le précédent, sa gestion de trésorerie est enfantine : l’argent récolté par un projet donné n’est utilisé que pour la réalisation et la livraison du dit projet. L’encaissement sur KS est très simple : il n’intervient qu’à l’issu de la campagne, et pendant le Pledge Manager. Les décaissement par contre sont multiples : paiement de KS (directement à l’issu de la campagne), paiement de Stripe (idem), Paiement du gestionnaire de PM (à l’issue du PM), Paiement des salaires (mensualisés), paiement des prestataires extérieurs (60 jours après émission de la facture), paiement de l’avance de fabrication (avant la production), paiement de la fabrication (à l’issue de la production), paiement du transport jusqu’aux hub (à l’arrivée des container, avant qu’ils soient débarqués), paiement du transport jusqu’au client final (à l’issu du travail du hub), paiement de la TVA (20 jours après que les containers aient été dédouanés. Sur le CA réalisé et non pas sur le seul prix de production comme le veut la légende), paiement de… Les temporalités des décaissements sont donc multiples et totalement décorrélés de celles des encaissements. Aussi, lorsqu’elles s’intriquent avec une multiplicité de projets menés en parallèle, elles ont tôt fait de devenir un écheveaux inextricables d’une complexité étonnante pour qui n’a pas coutume d’y être confronté. C’est précisément cette complexité à suivre les flux, ainsi que l’incapacité à tout moment à les anticiper, qui explique qu’un porteur de projet peut parfaitement mener une cavalerie financière d’ampleur, sans même en être conscient. Fred Henry

''I have met a Bosmer named Fargoth who claims the Imperials have stolen a ring of his''

C'était la version anglaise dedans. Je ne souviens plus du tout comment je l'avais eu... 🤔

C'était dans la petite boîte collector noire : La même !

Vous êtes certains que ce n'est pas leur nombril ?

Je vérifie mes spams après avoir lu ton message et pas de mails de suivi, par contre, je suis triste d'apprendre que des voisines près de chez moi ont sûrement la grippe, du moins le mail insiste sur le fait qu'elles ont chauds... Pensées pour elles. 😫

On peut quand même leur reconnaître un très bon taff sur ce qui est des décors, pour moi, c'est le top justement.

J'ai aussi la figurine en résine transparente qui fait la gueule, elle est tordue et demande du taff pour la nettoyer. J'hésite a la renvoyer en SAV.

Beaucoup de ligne de moulage tout de même.

Reçu ce matin, c'est vraiment pas mal.

Bal! Numéro de suivi. 😎